管理大师德鲁克认为，企业应该集中配置资源的两个领域，即“技术领域和市场领域”。
对于当下的房地产行业来说，买方市场的到来和“房住不炒”的常态化调控，迫使房企开始更加关注市场和需求本身。
在这样的背景下，营销条线作为房企在市场领域的第一责任主体，价值链的各个环节都面临“前向一体化（面向客户）”变革的压力。
01
房地产营销
全价值链分析
基于面向客户的营销全价值链分析，地产营销职能可分为三大模块和五大阶段，前策模块解决的核心问题是“价值选择”，营销模块解决的核心问题是“价值实现”，客服模块解决的核心问题是“价值延续”。
三大模块变革的核心诉求，是实现“卖方市场-大量生产方式”向“买方市场-精益生产方式”的转变。
▲营销全价值链
02
“强两头，控中间”
成为营销职能优化的核心趋势
“强两头”，是指持续强化前端客研职能和东哥网创后端客服职能；“控中间”，是指对项目营销策划与销售执行的效率与东哥网创效果，进行高效管理。
1.强化客研
第一，是战略上的强化。
典型如年初绿城中国 “最懂客户”战略的出台，标志着绿城从“最懂产品”战略转向全面拥抱市场和客户，也是房地产行业转向买方市场的有力例证。
第二，是组织上的强化。
客研组织地位的提升，是营销职能优化的一大特点，如融创、龙湖、绿城等把客研职能升级为一级部门，为客研挖掘并延展客户需求、嫁接需求与场景等职能的落地执行打好基础。
第三，是人员上的强化。
标杆房企普遍在招聘储备客研人员，并且基本都要求经理级及以上层级人员，这一方面反映客研职能强化的紧迫性，另一方面也反映客研领域的人才培养体系没有系统建立。
2.升级客服
客服职能单列部门是大势所趋，但客服价值无法有效发挥也一直是房企面临的困境。
客服的升级，一方面是由后端救火员角色转向前端多线并联的风险控制，如万科联合审图，龙湖停止点运营体系，旭辉敏感点审控等，努力将客服的风险消除在前端；
另一方面，诸多房企在客户触点极致体验上大做文章，典型如龙湖的最佳客户体验战略、保利的“5U服务体系”、旭辉的“悦心服务”及透明工厂、融创的新交付等。
客服升级的本质，在于更加系统和贴切地“传递价值”。
3.营销提效
“营销”阶段的职能优化核心在于“精简敏捷高效”，典型如碧桂园合并成立的“营销支持板块”和“销售支持板块”，诸多房企实施的“销拓一体化”或“策销拓一体化”策略等。
一方面通过组织和职能上的合并，实现人员的精简和协同的顺畅，从而降低成本；另一方面通过强化人员的复合性和竞争性，实现资源效益的最大化。
通过这些方面的变革，最终实现高效的“价值实现”。
03
房企营销
职能优化的几点建议
“强两头、控中间” 虽是行业营销职能优化的大趋势，但对于每家具体的房企来说并不是全盘跟进，而是需要系统分析自身的竞争战略选择、组织能力塑造、组织机制匹配和人才机制匹配，最终构建更好的“企业-客户”关系，实现营销价值的最大化。
具体选择和分析逻辑如下图：
▲营销职能优化逻辑
1.竞争战略选择
房企的竞争战略按照波特的观点，分为成本领先、目标集聚、差异化三大类型。
对于房企来说，需要全方位分析（SWOT分析等）内外部因素，最终决定选择一种或几种主流的竞争战略。
2.组织能力塑造
明确竞争战略之后，必须要塑造能支撑战略落地的组织能力。
组织能力，可以分为运营卓越、客户亲密、产品领先三大类型，任何一类竞争战略，都需要这三方面的组织能力，但房企在落地过程中必须分主次、分阶段。
（1）差异化战略
对应的主导组织能力是“产品领先”，差异化的核心是在客户重视的一些方面做到独树一帜，产品领先能很好地承载这种独特性要求。
产品领先，一方面源于对客户需求的深刻洞察，另一方面源于强大的产品研究创新能力。
（2）成本领先战略
对应的主导组织能力是“运营卓越”，通过全流程的高效运营，将成本控制系统，落实到各条专业线的各个阶段的各个环节。
（3）目标集聚战略
对应的主导组织能力是“客户亲密”，目标集聚的核心是精确细分客户和市场，然后集中力量攻克其中的一个或几个目标细分市场，这要求企业必须具备强力的针对性的客户服务能力。
3.营销职能优化匹配
战略与主导的组织能力塑造要求明确之后，房企必须全方位诊断和优化组织体系，以更好地适配职能优化要求。
对于营销条线来说，三种战略和主导组织能力，对应着不同的营销职能变革重点，具体如下图：
▲营销职能优化要点
（1）“产品领先”组织能力下的营销职能优化
买方市场背景下，房企做好营销的先决条件是对市场足够了解，才能精准找到有效需求，从而明确项目的定位，有效指导产品的设计与创新。
从营销STP战略的角度，分析如何强化市场研究与项目定位：
①市场细分（Segmenting）
根据客户对产品的不同需要，将市场分为若干不同的客户群体，简单如刚需、刚改、改善、豪宅等类型，详细如从人口、家庭、收入、产业、交通等角度，对需求进行的组合分析（区域、板块、户型、面积、单价、总价等），并勾勒出细分市场的轮廓。
房企要做好市场细分，重点在于专业度和和沉淀度，前者是专业水平的考量，后者是扎根市场的深度与时长。
②确定目标市场（Targeting）
在市场细分精准的基础上，房企要明确选择进入的一个或多个细分市场（也可不同的项目有不同的目标市场）。
宏观角度上，房企整体选择的目标市场不宜差异过大，微观上，每个项目的目标市场选择可以个性化，但必须基本服从房企宏观选择。
③定位（Positioning）
在目标市场客户群中形成一个印象，这个印象即为定位。这一点是大部分房企急需纠正的一个概念误区，由于前几十年的时间里都是卖方市场，房企很多时候是“自我定位”，而不是在目标客户群中形成的真正定位，真正定位的实现必须要有营销策划环节的强力支撑。
定位明晰之后，营销要根据定位对产品的配置与创新提出系统优化建议，确保项目的定位能够在产品端能够完成实现。
营销职能优化借鉴：客研职能单列、深度加强。
典型如：
▲ZNZD客研中心职能设置
（2）“运营卓越”组织能力下的营销职能优化
运营卓越对于营销的要求就是“降本增效”，在项目营销策划与销售执行环节，降本增效的核心就是职能的复合和打通。典型做法有以下三种：
①策销拓一体化
借助数字化工具，从项目营销前期策划定位、推广方案与计划、包装物料采购与分配、渠道的开拓，到最终现场销售承接与成交，各个环节全部线上化，实现打通和集成。
②销拓一体化
整合渠道与销售职能，由置业顾问兼任拓客，置业顾问既负责拓客也负责在案场接客，这种模式能充分利用置业顾问的时间，最大化实现对置业顾问的价值使用，实现人效提升。
③后台职能整合
线上化的发展使减员增效成为可能，签约备案、系统对接、数据管理、资料管理、按揭回款等销售支持类工作可以合并运行，在部分房企中还实现了项目之间的支持共享（大项目概念，一个负责人同时监管几个项目，后台支撑可以在几个项目之间共享使用）。
营销职能优化借鉴：销售职能集成与打通，后台职能合并提效。
典型如：
▲某房企销拓一体化操作模式
▲BGY后台支撑职能合并提效
（3）“客户亲密”组织能力下的营销职能优化
客户亲密，就是要从投拓评估、项目定位、图纸设计、产品建造、观感、体验、售后等各个环节，体现对客户的关怀与重视，具体可以分为前中后三大阶段：
①全周期风险管控
从拿地阶段开始，划分为多个风险管控步骤，如方案评审、联合审图、开盘前交底、开盘前风险检查、开盘、工地开放前检查、交付联合验收、集中交付、交付3个月后等，每一个大步骤下再细分具体的客户敏感点，逐一检查提前消除风险。
具体如万科联合审图，龙湖停止点运营体系，旭辉敏感点审控（290项）等。
②中后端极致体验
从开盘到交付，是客户接触产品场景最多的过程，标杆房企在情景体验上大下功夫。
典型如旭辉的“透明工厂”，即过程呈现，让客户在产品形成的过程中进行体验与感受，把房子这个产品拆解，每个模块单独向客户展示，在过程中塑造产品的印象和定位。
再比如龙湖的最佳客户体验战略，首先以客户最佳体验为导向设计情景体验区，其次强化体验区的物业服务设计（物业服务前置），再次重点优化客户触点设计，保持客户印象一致性，最终实现良好的价值传递和延续。
营销职能优化借鉴：专人专岗负责体验式营销。
典型如：
▲LH专人统筹客户体验
▲WK客服专人专岗
结 语
房企的营销职能优化，植根于企业战略选择与组织能力塑造要求，在此基础上结合企业人员情况和管理成熟度逐步推进，最终高效实现营销“更好地满足客户价值”的终极目标。
作 者 | 叶棉金
出 品 | 康达信管理科技
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