图片来源@视觉中国
文 | 商隐社，作者 | 灵竹，编辑｜ 齐马
近日，有不少用户在小红书、大众点评上奔走相告GAP的撤店信息，北京、上海、广州、南京等多地的GAP门店正在清仓甩卖，进入关店倒计时。
清仓打折的GAP店里，有的居然连各种模特、货架、家具也在甩卖行列，其中有明码标价的灭火器15元一个，梯子200元，还有半人模特100元。
无独有偶，7月底，Zara的三个姐妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius同时关闭了天猫旗舰店，标志着这三个品牌从中国市场彻底离开。
更早之前，Forever21、Topshop、Old Navy以及New Look等欧美快时尚品牌也相继退出中国市场。
欧美快时尚，正在中国加速败退。
往上十年左右，快时尚完全是服装界的典范[文]，也是各大商场的引流发动机，更是国产服[章]饰品牌学习的对象，但都学不来。
直到韩都衣舍、裂帛、茵曼、七格格等发端于早期淘宝的“淘品牌”借助于电商才真正“弯道超车”，实现了快且性价比高，被称为“中国版的Zara”。
然而，这些靠流量堆出来的品牌自身内功不[来]足，容易错把流量当趋势，渐渐被时代抛弃[自]。
国际快时尚巨头在中国火的时间更长一些，直到近几年，供应链日臻完善的中国服装企业借助数字化实现了最后一跃。
比如Shein，采用实时数据分析，加上算法推荐，让用户进入Shein就像走进了一个充满新鲜感的时尚迷宫；而且从打样到上架只要7天，数百家中国工厂随时待命，其1个月的上新数量就抵得上Zara全年的量。
更可怕的是，价格还更便宜。
在需求化更多样的今天，真正的快时尚已经不在Zara、GAP、H&M，而在淘宝、拼多多等电商平台以及开始做电商的抖音，欧美市场就是Shein。
从短上衣到克莱因蓝，再到棋盘格，淘宝、[东]拼多多上无数服饰卖家，响应是最快的。卷[哥]到最后，快时尚由于“太慢了”而败得体无[网]完肤。
以前国产服装品牌学Zara们，学了这个[创]不会那个，始终洞悉不到“快”的全貌，这[-]里面似乎有太多信息不对称，但数字化彻底[网]推平了这些护城河，Zara们引以为傲的[络]搭配和准确在大数据融合的供应链面前，丧[营]失了快速响应的能力。
Zara们的黄金十年
2006年2月24日，乍暖还寒的好时节，号称“中华商业第一街”的上海南京路车水马龙，这里有不少手握名牌小提包，随时为一件单品豪掷千金的都市丽人。
南京西路和陕西北路交汇处却格外热闹，吸引了不少时髦的年轻白领引首以望，几个洋气的英文字母挂在门面上，中国内地第一家Zara门店正式开门迎客了。
这个来自西班牙的快时尚品牌，2000多[销]平方米的面积和临街30多米的店面，气质[推]时尚的潮流单品以及不至于掏空顾客的价格[广]，很快吸引了大批客人，一时间风头无两。[方]
和早早就与国际时尚接轨的都市白领不同，此时国内大多数年轻人还在被美特斯邦威、海澜之家、森马等国内服装品牌占据了的商场和步行街商店选购。
而在品牌意识尚不成熟的下沉市场，男女老[法]少都还挤在熙熙攘攘的农贸市场或者随即出[方]现的大小摊点里挑选衣服，这里的衣服款式[案]有限、质量不高。
在这之前，21世纪头几年，服饰行业处于[文]增量市场，品牌意识尚处于建设中，市场竞[章]争还算比较“安逸”。
那时的商业模式很传统，以设计为开端，经[来]过采购、生产，再配送至店铺，售卖给顾客[自]，整个过程一般以6个月为周期，这样的传[东]统服装品牌比拼的是谁的渠道能力强、谁的[哥]声量高。
但由于服装除了遮羞蔽体外，还具有追时尚赶潮流的特性，决定了这个行业免不了要与时间赛跑。
当年的潮流品牌美特斯邦威、森马等其实已[网]经是“更快”的先行者，采用“轻资产”的[创]经营模式让一件衣服从生产到交到消费者手[-]中的时间更短，他们把生产、物流外包，将[网]更多成本砸在研发、设计、营销等环节，再[络]通过大规模开店来占据市场规模，既满足了[营]消费者的需求，又追潮流造时尚。
在那个时代，美特斯邦威就是时尚的代表，铺天盖地的明星代言让热爱追星的年轻人甘愿掏腰包，有品有牌的服装单品也容易赢得标新立异的“非主流”年轻人的喜爱。
不过，后来更多“趾高气扬”的外来者打破了这个局面。
随着市场成熟度提高，消费者需求逐步个性化，服装品牌的挑战就变成了如何最快地捕捉到变化、分化的市场需求，进而及时迎合、满足。
同时，对不符合市场需求的产品及时下架、[销]打折出售、停止生产，避免库存积压，对供[推]应链管理的效率提出了更高要求。
其实服装行业本就有先天性的痼疾。三谷宏治在《商业模式全史》中认为，某种程度上，服装行业比汽车行业和PC行业更具风险。原因在于，其速度不对称。即在服装行业内，内部价值链的变化始终赶不上外部流行趋势的变化。
也可以解释为，小批量的需求与大批量供应[广]之间的不匹配。
小批量是指，随着消费水平不断提高，需求愈发碎片化，流行元素愈发难以预计，大的品牌商动辄每年导入成千上万款衣服，加上颜色、大小等，SKU的数量可想而知。
而大批量是指服装供应链缺乏灵活性，价值链相当长，各环节又比较分散。染料厂只负责染料，纺织厂只负责纺纱印染，织布厂只负责织布，服装厂只负责企划设计，缝制厂只负责裁剪缝纫，只有全部环节结束之后商品才能进入各个店面。
其中很多环节，比如纺纱、织布等都是大批量、重资产，种棉花更是每年只有一季。供应链只有大批量，达到一定规模才能把单位成本做下来，但代价就是，速度也慢下来了，对需求变动的响应也慢了。
也就是说，这种不匹配是根深蒂固的，可以[方]通过调整预测来改善，但没法根治。
这样就很容易导致服装企业要么低估了消费[法]者对某个SKU的热情，出现短缺，要么高[方]估出现过剩，从而库存高企。
ZARA们是在当时的背景下，一定程度上[案]改善了服装供应链的低效率，这种内功，成[文]为他们赖以生存的内功。
以ZARA为例，主要通过三点来改善供应[章]链效率，一是将差异化降到最低，ZARA[来]的服装虽然有上万款，但基本设计较少，很[自]多服装的主要差别在于颜色，比如白毛衣，[东]可以作为基本设计，某种颜色畅销就可以让[哥]供应商迅速染色，段时间内就能出现在门店[网]；二是供应链的透明度较高，供应链信息系[创]统发达；三是对供应商的管理很到位，能快[-]速响应。
这种情况下，国产服饰品牌们劣势尽显，快[网]时尚开始扎堆涌入中国并大肆发展。
早在Zara进入中国之前的2002年，来自日本的优衣库在上海开出了中国大陆首批门店，成为中国人第一次接触的快时尚品牌。
2007年，和Zara并驾齐驱的瑞典快时尚品牌H&M也正式进入中国市场，首店开设于上海淮海路；
2010年，美式快时尚代表GAP在北京、上海同时开出4家门店；荷兰的WE品牌同年也正式入华，首店选在了上海百联世茂广场。
快时尚很快成为一二线城市购物中心最有效[络]的客流发动机。
尤其是步入2012年后，叠加电商大潮冲击等因素，国内服饰厂商经历了一段漫长的库存积压“寒冬”，以这一年为转折点，曾经引领风潮的美邦等品牌被从商场的黄金位驱逐下来，快时尚由于供应链优势顺势顶上。
由此也让国际快时尚品牌在中国大陆横行多年。巅峰时期，上海南京东路到南京西路，有Forever 21上海一号店、H&M南京东路旗舰店、优衣库南京西路旗舰店、H&M南京西路旗舰店、Zara南京东路旗舰店、SPAO上海一号店……每家店都占据核心位置，跨多层的比比皆是。
同样的情况还出现在北京的王府井大街、西安的钟楼、杭州的龙翔桥凤起路、成都的春熙路红星路、重庆的解放碑、南京的新街口等。
风向交替，核心优势散尽
2017年7月，一则消息突然在网络上传开，位于北京西单大悦城北端入口处的H&M门店“被”撤店，门店盘踞负一到二楼的三层黄金地段，短短几天就被“抄”得一干二净。
按往常来讲，快时尚入华签约时间基本为十年以上，网传这份租约并未到期，这也意味着西单大悦城即便冒着支付违约金的代价，也要将H&M请出这个铺面。
据了解，此次商场主动出击“整顿”快时尚[营]品牌的主要原因是抵御商圈老化，保持自己[销]新潮的特性。多年来在商超和品牌博弈中占[推]据主动权的H&M第一次竟因为“[广]老”而被请出。
其它快时尚品牌也不好过。
从2017年2月开始，Zara就关闭了中国区最大的旗舰店；2017年12月，Forever21在天津、杭州相继关闭门店；不久后，C&Amp;A也关闭了位于成都春熙路的全国首家旗舰店……以2017年为转折点，快时尚品牌圈呈衰弱之势。
接下来的几年，关店、调整早已是“常态”[方]，那些曾经火爆的品牌一个接一个在中国市[法]场“败退”。
上个月，ZARA母公司Inditex旗下Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三个品牌电商渠道发布闭店公告，自2022年7月31日起，在线商店将停止销售品牌系列商品，并称品牌在线客服和品牌客服热线将延长至8月31日。
而早在2021年初，三个品牌已宣布全面[方]关闭中国的线下门店，并于去年底完成所有[案]闭店工作。此番电商渠道的关闭，或标志着[文]三品牌将全线退出中国市场。
另一快时尚品牌H&M中国内地首[章]店也于6月24日正式闭店，截至2021[来]年，H&M闭店60家，占到了总[自]门店数的12%；Gap这一美式快时尚品[东]牌也正在全国多个城市大范围关店。
近些年，笼罩在快时尚身上的关键词是“闭[哥]店”、“缩减”与“退离”，在这个曾被视[网]为超级掘金地的中国大市场，快时尚已有心[创]无力。
仅仅过了10年，境况已大为不同，快时尚[-]为什么不被看好了？
一个重要的原因是，如今中国真正的快时尚在淘宝、拼多多等电商以及开始做电商的抖音。
从短上衣到克莱因蓝，再到棋盘格，随着中[网]国服装供应链的成熟，淘宝上无数服饰卖家[络]，响应是最快的，在H&M花好几[营]百买的衣服穿不了几年就被淘汰，而在淘宝[销]几十块就能买到质量不错还最ins的款，[推]卷到最后，快时尚由于“太慢了”而败得体[广]无完肤。
而直接以电商思维起家，多样化更强、性价[方]比更高的Shein正在欧美市场大杀特杀[法]。
Zara、H&M等欧美快时尚是[方]服装工业化阶段的佼佼者，在那个消费者亲[案]自到商场获取产品信息的年代，解决了信息[文]不对等、传播慢的快时尚对美邦、森马是妥[章]妥的降维打击。
如今风水轮流转，服装行业进入了信息化时[来]代，没有任何一套模式或系统快得过融合了[自]供应链优势的互联网，慢下来的快时尚注定[东]被卷死。
电商兴起之初，淘宝出现过以韩都衣舍、裂[哥]帛、茵曼、七格格为代表的服装品牌，他们[网]也将着力点放在了“更新快”和“性价比高[创]”上，走的也是快时尚路线——快进快出，[-]库存不多，抢完再换新的，抢不完就打折卖[网]掉再换新的；没有线下实体店，只负责设计[络]和在淘宝店铺零售，生产交给代工厂进行，[营]价格也能卖得更低。
他们借助互联网实现了“弯道超车”，在线[销]上与国际快时尚品牌统治的线下并行不悖，[推]当时让高歌猛进的国际快时尚大牌感受到了[广]威胁。
然而，虽然优衣库、Gap、Zara等都已在2014年前就进驻了天猫，但长期以来他们的线上营收占比都不算大。
H&M则一直以线下自营为发展核[方]心，直到2018年才试水电商，然而为时[法]已晚，各大品牌已经在电商平台上杀红了眼[方]，此时进入已难以突围。
对于新兴的直播电商和社交电商，各快时尚[案]品牌更是保持了“高冷”。
疫情来临后线下服装实体店遭受重创，直播[文]电商和社交电商腾飞，快时尚不仅再次与风[章]口失之交臂，经营主线也遭遇滑铁卢。
还有这几年，不少中国消费者对国际快时尚品牌的第一反应是“新疆棉”。
当初国际快时尚品牌公开表示抵制新疆棉，[来]直接犯了众怒，快时尚品牌“找锤得锤”，[自]得罪了中国市场。
另外，快时尚以“大牌设计品牌的平替”出[东]名，通过快速将一线大牌的设计“融入”到[哥]自己的产品中，打造“大牌设计，低廉价格[网]”的模式，如今消费者尤其是年轻人对时尚[创]的审美已经从追逐大牌同款，演变成喜爱有[-]个性够独特的产品。
当我们需要购买一些质量更好，更高端的衣服时，快时尚几乎不会是消费者的选择。
而如果我们想买一件只穿个样子，可能下一季就要压箱底的服装，电商平台能满足更多样化的需求，质量不差于国际快时尚品牌，毕竟各大快时尚品牌屡屡爆出质量问题。
近年来，连国际快时尚品牌自身也想通过走[网]高端路线抛弃“快时尚”。
去年，Zara曾推出全新支线Origins源系列，主打高品质基本款；而优衣库母公司迅销集团有高端副牌Theory；H&M旗下的& Other Stories和COS去年开始高调进军一线城市。
然而，“快时尚”基因根深蒂固，作为延伸[络]的轻奢品类，高端副牌出身尴尬，不易获得[营]身份、文化认同的品牌溢价，他们的高端梦[销]想也难挽颓势。
冰冻三尺非一日之寒，从风靡中国到渐渐陨[推]落，Zara、H&M、GAP等[广]品牌带动了快时尚行业在中国市场的崛起，[方]也曾高调地带着雄心走向了扩张之路，但最[法]终它们的命运没能抵抗中国消费市场的巨大[方]变革。
2020年的疫情只不过是压倒快时尚门店[案]的最后一根稻草，其自身不快、抄袭、质量[文]差、品牌同质化严重等问题早已蛀空了快时[章]尚的内核，欧美快时尚内忧外患，凭借一个[来]脆弱的时尚空壳走不了太远。
更多适合中国人的快时尚品牌如热风、UR、MJstyle等成为新的替代，近年来国潮品牌的火热更是牢牢抓住了消费者的心。
这才是Zara们败退的最大原因
回过头看，国际快时尚品牌盘踞中国十余年，早年的美特斯邦威、拉夏贝尔、森马等中国传统品牌早年以声量大、渠道强也曾风头盖世，后来被Zara、H&M、GAP等挤压到只能夹缝求生存。
公开资料显示，Zara的产品最快从设计[自]到上架只需10—14天，每年推出2.5[东]万个新款，但每种款式只供应 20—30 万件。相比于传统制衣厂商从设计、打版、[哥]生产、加工、零售等长达4—6个月的周期[网]，这种低库存模式一度被认为是中国服装市[创]场的解药。
在这场技不如人的竞争中，不少中国品牌“[-]师夷长技以制夷”以解决库存压力。
美邦服饰的创始人周建成创立子品牌ME&[网]amp;CITY时，就欲效仿Zara的[络]供应链，甚至深入工厂调查，但最终也只是[营]知其然，而不知所以然。
Zara之所以效率高，在于其有着扁平的组织架构、大而全的直营零售业态以及高科技支撑的自有供应链体系，而这三个要素，美邦服饰一个也没占。
去年破产清算的拉夏贝尔也是学习Zara[销]快时尚中的一员。2014年赴港上市后，[推]拉夏贝尔模仿Zara确立了SPA模式，[广]将商品策划、生产和销售整合起来，大大提[方]高了供应效率。
于是，拉夏贝尔门店在全国遍地开花。创始[法]人邢加兴曾沾沾自喜，“一个地方店开得越[方]多，管理效率就越高，成本会降低。”20[案]17年底，拉夏贝尔的门店达到了9448[文]家。
但由于能力和资源有限，快速扩张没有带来盈利能力的提升，供应链能力也没有跟上，而且产品同质化严重，没有形成自己的品牌力，直到破产之时网友才惊讶道，原来还有这样一个品牌？
如今的老牌服饰依然活在大众眼中的也就只[章]有森马服饰了，即便还在转型阵痛中挣扎。[来]
Zara的创始人很早就决定要做快时尚，[自]所以在供应链体系及相关信息抓取技术投入[东]方面不惜下血本。之前我们的国产品牌可能[哥]只是在东施效颦，许多号称在做快时尚的中[网]国品牌，似乎都没有掌握Zara之所以可[创]以成就快时尚的根本原因。
当然，这并非说，中国本土企业出不了快时尚模式，而是他们必须探索出一条适合自己品牌定位与商业模式的道路，这是自身需要努力的，除此以外，也要考虑到历史的进程。
从2011至2021年十年间，“国潮”[-]搜索热度涨幅超过5倍，Z世代的消费观直[网]接拉动了国潮服饰的起飞。
我们看到，越来越多的中国品牌找到了合适的路，像李宁、太平鸟、UR这样的国潮品牌逐步走高，直播电商等新型渠道更是推动了服装品牌百花齐放。
无论是品牌、零售商，快时尚品牌如果不能[络]做到快速反应，大多数情况下客户都是不愿[营]意等待的，因此如何更快把最新款交付到消[销]费者手中，成了下一届快时尚的必修课。
对于快时尚和老品牌，数字化转型已成为开启第二曲线的必要选择，任何一家企业都不能掉以轻心，许多老牌服饰近年持续走弱，关键点就在于难以推动数字化。
推动数字化不是看上去那么容易，不是谁都[推]随随便便能转型的，数字化转型是企业一把[广]手工程已成为当下共识。
埃森哲咨询公司曾对数字化转型做了一项研究，得出的最为核心的一点就是：数字化转型应作为“一把手工程”实施，某个部门或者某个范围内的“小打小闹”是不会成功的。
所以上海甚至要求企业一把手签订《创新使[方]命责任书》，把数字化转型纳入企业领导人[法]任期考核中。
之前波司登搞数字化转型，被创始人高德康认为是“差点要了命”的难关。
首先造反的是店长，原来他每月一盘货，进[方]什么退什么，都是他说了算。
数字化后要求一星期一盘货，而且进什么退[案]什么，还要听大数据的，刚开始系统还不稳[文]定，有的时候会死机或崩盘。
干两年效果不明显，一把手扛不住压力，可[章]能就会走回头路，不搞数字化了。
所以欧美快时尚品牌虽然喊着要进军数字化[来]，但其实很少有壮士断腕的勇气，也鲜有明[自]显的效果。
中国服装企业有将近15年电商行业的滋养[东]，本土已经孕育了产生超快时尚的能力。
而且以电商起家的新品牌，天然地擅长将大[哥]数据融合到供应链中，如Shein的供应[网]链能力早已碾压Zara。
据了解，Shein从打样到上架只要7天[创]，数百家中国工厂随时待命，其1个月的上[-]新数量就抵得上Zara全年的量，更可怕[网]的是，价格还更便宜。
而Shein采用实时数据分析等于把服装[络]拿来用大数据和算法再做了一遍，打造出来[营]质的效果。
以前国产服装品牌学Zara们，学了这个[销]不会那个，始终洞悉不到“快”的全貌，这[推]里面似乎有太多信息不对称，但数字化彻底[广]推平了这些护城河。
《从0到Zara》一书中提到，Zara[方]提供的不是原创，而是搭配；Zara的秘[法]密，不是速度，而是准确，这些成功密码的[方]基础都来源于门店每天两次提供的数据。
这一点，在当时远远领先于其他公司，但在高度数字化的新型企业面前，门店每天提供两次数据，还是太慢了，即便没有这次疫情，衰落也是必然。
还没有评论，来说两句吧...